Holocracy – eine Organisation aus Kreisen (Teil 2)

Nachdem kürzlich beleuchtet wurde, wie sich eine Organisation radikal mit Holokratie aufstellen lässt, widmet sich Teil 2 folgenden Fragestellungen: Wie lässt sich Holokratie täglich anwenden? Was setzt sie voraus, und wann macht sie Sinn? Wie könnte ein erster Implementierungsaufschlag aussehen?

Governance vs. operatives Geschäft

In der tagtäglichen Anwendung von Holokratie ist die Unterteilung des Unternehmens in zwei Hauptbereiche zentral – das operative Geschäft und die Governance. Letztere definiert Strukturen, «wie» eine Organisation arbeiten will. Dabei kommen den Governance-Meetings und der daraus entstehenden Dokumentation eine hohe Bedeutung zu. Die Aktivitäten dieses Meetings sind typischerweise die folgenden:

  • Definition und Veränderung von Rollen, Regeln und Sub-Kreise
  • Eigenständige Wahl von Rollen durch die Kreismitglieder (Rep-Link, Facilitator, etc.)

Damit verdeutlicht sich auch, dass die Governance ein wichtiger Enabler für die operative Arbeit darstellt, weil in diesen Meetings die Rahmenbedingungen für den täglichen Betrieb geschaffen werden. Schliesslich soll auch die Wichtigkeit einer vollständigen Dokumentation betont werden, da diese orientierende und zugleich verpflichtende Natur für alle hat.

Dem «Wie» der Governance steht das «Was» des operativen Geschäfts gegenüber. Die operative Arbeit charakterisiert sich durch folgende Punkte:

  • Alle Rolleninhaber verpflichten sich in ihrer operativen Arbeit zu gemeinsam beschlossenen Transparenz- und Priorisierung-Richtlinien. Dabei sollen eigene Prioritäten nach der Strategie des Kreises ausgerichtet werden.
  • Fixe Terminabsprachen werden vermieden. Argumentiert wird, dass solche unbewusst zu falscher Priorisierung und zu Inflexibilität des Unternehmens führen.
  • Die Gegenwart bestimmt die Arbeit. Traditionelle Organisationen sind in ihrem Handeln auf die Zukunft ausgerichtet und versuchen mit vergangenheitsbezogenen Daten diese vorherzusagen. Die Holokratie verlangt hingegen eine dynamische und realistische Steuerung. Entscheidungen dürfen und sollen jederzeit neu beurteilt werden.

 

Was setzt Holokratie voraus?

Abgeleitet aus den, in den vorgehenden Kapiteln beschriebenen, Eigenschaften einer holokratischen Organisation lassen sich mehrere Voraussetzungen ableiten, die einen potentiellen Miss-/Erfolg massgeblich beeinflussen. Dazu gehören die Unternehmenskultur, ein agiles Mindset, der Arbeitsinhalt und die Arbeitsgestaltung, sowie die Rolle des Managements.

Die Unternehmenskultur ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Holokratie und charakterisiert sich durch folgende Eigenschaften. Eine passende Kultur institutionalisiert den gegenseitigen Austausch und das gemeinsame Lernen im Unternehmen. Sie erlaubt und verarbeitet ein angemessenes Mass an Fehlern. Die Unternehmenskultur muss einen «Sense of Urgency» für Veränderung schaffen, indem sie Motive, Vorteile und Herausforderungen von Holocracy verständlich macht. Gemeinsames Arbeiten für ein Ziel und Erbringungen von Höchstleistungen ist Teil der Kultur. Dabei wird Selbstinitiative, Pragmatismus und Vertrauen geschätzt. Schliesslich bilden gemeinsame Werte die Basis eines zum grossen Teil selbstbestimmten Handelns.

Ähnlich wie die Unternehmenskultur charakterisiert sich die holokratische Organisation und insbesondere die einzelne Person in diesem System durch ein agiles Mindset. Dieser baut auf drei Elementen auf.

  1. Mitarbeiter motivieren sich selbst und sind vor allem zu Höchstleistung fähig, wenn sie selbstbestimmt handeln können. Spannende Arbeitsinhalte sind treibende, externe Faktoren der Motivation.
  2. Routineaufgaben werden zeitnah von Maschinen übernommen. Der Arbeitsinhalt und deren Gestaltung charakterisiert sich durch einen hohen Grad an Kreativität und Kompetenz im Lösen von komplexen Problemen.
  3. Vertrauen und Verantwortung sind das zentrale Element der Teamarbeit und bedingen sich gegenseitig. Nur wer bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, dem kann auch vertraut werden.

Die neue Rolle des Managements und der damit angesprochene «Machtwechsel» von Managern zur Verfassung ist ein weiteres grundlegendes Element. Ausgewählte Führungskräfte werden zu Enablern von Agilität und schaffen folgende Rahmenbedingungen:

  • Selbstführung:     Selbstorganisierende Teams ohne Hierarchie führen die Organisation
  • Ganzheit:              Jeder Mitarbeiter bringt sich vollständig in die Arbeit ein
  • Evolution:             Die Organisation per se entsteht in einem iterativen Prozesse aus sich selbst heraus

Etablierte Führungskräfte müssen eine Vorbildfunktion einnehmen und diese Punkte vorleben. Die grössten Schwierigkeiten entstehen in diesem Prozess auf persönlicher Ebene. Der einzelne Manager, wie auch der einzelne Mitarbeitende, muss zu diesem Schritt bereit sein. Die daraus entstehende Dynamik muss konsequent begleitet werden, da diese neu entstehenden Autoritätsformen für beide Seiten herausfordernd sind.

Wann macht Holokratie Sinn?

Ob Holokratie für ein Unternehmen sinnig ist, kann [s1] pauschal nicht beantwortet werden und ist letztlich auch eine Glaubensfrage. Bezugnehmend auf die Forschung sei auf zwei, sich widersprechende Standpunkte in der Forschung verwiesen:

Erstere argumentieren, dass dieser disruptive Ansatz der Holokratie nur dann erfolgreich implementiert werden kann, wenn eine Organisation den Ansatz als Ganzes adaptiert. Der US-Schuhversandhändler Zappos und Teil von Amazon hat sich beispielsweise diesen Schritt vorgenommen. Dabei bedienen sich Vertreter dieses Standpunktes einer Analogie aus der IT-Infrastruktur. Durch jedes neu eingeführte Betriebssystem, werden auch neue Schnittstellen geschaffen. Diese wiederum schaffen neue potentielle Schnittstellenkonflikte. Demzufolge sollte Holokratie eben nur direkt für die ganze Organisation geplant und implementiert werden.

Konträr dazu empfehlen andere Holokratie in kleinen, hierarchisch losgelösten Einheiten zu versuchen, um daraus Lerneffekte zu ziehen. Erst in einem nächsten Schritt soll der Ansatz in die ganze Organisation getragen werden. Prominentes Schweizer Beispiel ist dabei die Swisscom, welche in zwei kleineren Unternehmensbereichen mit Holokratie experimentiert. Ausschlaggebend  war das Potential zur Reduktion von Doppelspurigkeiten im Trainings- und Change-Bereich. Die Swisscom ist weiterhin überzeugt, dass sich kleine Organisationeinheiten für radikale und experimentelle Reorganisationsvorhaben besser anbieten als grosse Einheiten oder gar das ganze Unternehmen.

Unabhängig von der zugrundeliegenden Auffasung ist klar, dass ein Unternehmen bei beiden Varianten eine hohe Anpassungsfähigkeit und ein dynamisches Umfeld mitbringen muss. Daher sind die Early Adopters von Holocracy – von einigen Ausnahmen abgesehen – in erster Linie Startups.

 

Ein erster Implementierungsaufschlag über 5 Schritte

In der Literatur wird auf ein Fünf-Schritte-Prozess zur Implementierung von Holokratie verwiesen, welcher sich im Detail in der unteren Abbildung wiederfindet. Holokratie führt zu einer grundlegenden Veränderung in der Art und Weise, in der Macht in Organisationen organisiert wird. Daher gilt es zunächst einen kontinuierlichen, evolutionären Lern- und Entwicklungsprozess auf individueller und organisatorischer Ebene zu etablieren. In der Realität zeigen aber alle Unternehmen eher gemischte Gefühle in deren Anwendung. Selbst in jungen und dynamischen Unternehmen bestätigt sich die Herausforderung, ein Organisationsmodell zu implementieren, in welchem sich Menschen radikal von alten Bewusstseinsmustern lösen müssen.

Dies erfordert auch ein klares Commitment der Mitarbeitenden. So wurden beispielsweise Mitarbeitende von Zappos vor die Wahl gestellt, sich entweder für Holokratie zu entscheiden oder das Unternehmen zu verlassen. Fast einen Viertel der Mitarbeitenden akzeptierte die Abfindung und verliess daraufhin das Unternehmen. Dies ist unter anderem auf die in der Abbildung aufgelisteten Herausforderungen zurückzuführen.

Insgesamt sollten im Kontext der Holokatie nochmals zwei Punkte besonders hervorgehoben werden:

  • Zum einen stellt Holokratie einen radikalen Ansatz dar, welcher sich nicht gleichermassen für alle Unternehmen einigt. Dies ist insbesondere auf die neuen Machtstrukturen zurückzuführen, welche sehr konsequent gefordert werden und die Managerpositionen entkräftigen.
  • Zum anderen gilt für Holokratie, wie aber auch für alle agilen Ansätze, dass sie zur Unternehmenskultur und dem dortigen Mindset passen muss. Dementsprechend gilt es, die gelebten Werte danach auszurichten und alle Mitarbeiter kontinuierlich abzuholen.

Über die Autoren

Gianfranco Oropallo

Gianfranco ist DevOps Koordinator- und Berater bei der AXA Schweiz. Er hat sich im Rahmen seiner Master Arbeit bei der mit der Funktionsweise und den notwendigen Bedingungen für den Einsatz der Holokratie als Organisationskonzept befasst.

 

Sebastian Straus

Sebastian ist Principal bei der mm1 Schweiz AG sowie Fachbereichsleiter für Informationssysteme & IoT undDozent an der Fernfachhochschule Schweiz. Der Schwerpunkt seiner Arbeits- und Lehrtätigkeit liegt in der Abbildung von adaptiven Geschäftsmodellen in komplexen Unternehmens- und IT-Architekturen mittels agiler Transformationsansätze.

s.straus(at)mm1.com