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Kernkompetenzen agiler Organisationen gemäss SAFe 4.6

Vor einiger Zeit wurde die Version 4.6 des Scaled Agile Frameworks SAFe veröffentlicht. Basierend auf den Erfahrungen mit der Einführung von SAFe werden fünf Kernkompetenzen (Five Core Competencies) der Lean Enterprises beschrieben, deren Steuerung und Umsetzung essentiell für die Agilisierung von Organisationen ist.

Lean Portfolio Management: Wie alloziere ich Budgets um den grösstmöglichen Business Value zu erzielen?

Auf "Portfolio"-Ebene rückt das "Lean Portfolio Management" in den Mittelpunkt. Dieses betont die Bedeutung der Fähigkeiten eines Unternehmens zur Implementierung von schlanken Ansätzen für das Treffen von Strategie- und Investmententscheidungen. Dementsprechend gilt es sicherzustellen, die Budgets an denjenigen Stellen im Unternehmenskontext zu allozieren, welche den potentiell grössten Mehrwert für das Unternehmen bieten ("Strategy & Investment Funding"). Aufgrund der Idee von SAFe, dezentralisierte Entscheidungen auch hinsichtlich der Portfolioinhalte zu treffen, besteht die Notwendigkeit, das Zusammenwirken zwischen diesen sicherzustellen und zu koordinieren ("Agile Portfolio Operations"). Zudem besteht der Bedarf, eine laufende Gegenüberstellung zwischen der Performance und dem investierten Budget vorzunehmen und dieses unter Berücksichtigung von Forecasts dynamisch aufgrund des realisierten und prognostizierten Business Values anzupassen ("Lean Governance").

Business Solutions & Lean Systems: Wie kann ein kontinuierlicher Prozess der Produktbereitstellung sichergestellt werden?

Auf "Large Solution"-Ebene wird die Kernkompetenz der "Business Solutions & Lean Systems" zugeordnet. Darunter wird die Fähigkeit subsumiert, wie Unternehmen komplexe Systeme und Produkte unter Zuhilfenahme agiler Ansätze konstruieren können. Dabei ist das frühzeitige Feedback der User von besonderer Bedeutung. SAFe schlägt dafür die folgenden neun Prinzipien vor.

  1. Entscheidungen sollten auf Basis wirtschaftlicher Prämissen unter Berücksichtigung der gesamten Lebenszykluskosten (Total Cost of Ownership, TCO) getroffen werden.
  2. Die Gesamtheit der mit einem Produkt betrauten Personen verantwortet das Produkt und hat Zugriff auf alle relevanten Informationen.
  3. Das Denken in technischen und wirtschaftlichen Lösungsszenarien unterstützt dabei, aus den bestehenden Alternativen die bestmögliche Auswahl zu treffen.
  4. Inkremente sollten dazu genutzt werden, die Lösungsszenarien sukzessive mit weiteren Informationen anzureichern und zu prüfen, bevor eine endgültige Entscheidung für ein Lösungsszenario getroffen wird.
  5. Die objektive – und dementsprechend vom Ergebnis klar nachvollziehbare – Evaluation von Arbeitsergebnissen gemäss vordefinierten Kriterien hilft dabei, den Lernerfolg transparent und für jeden nachvollziehbar zu gestalten.
  6. Die möglichst geringe Anzahl an parallel zu bearbeitenden Tätigkeiten stellt eine kontinuierliche Lieferung von Produktergebnissen sicher.
  7. Eine regelmässige Taktung und Synchronisation führt zu einer besseren und kontinuierlichen Verarbeitung von Wissen in der agilen Organisation.
  8. Ein spezifisches, für Wissensarbeit inspirierendes Arbeitsumfeld hilft dabei, die Motivation hoch zu halten.
  9. Die zielgerichtete Bereitstellung des relevanten Wissens unterstützt bei der Autonomie im Rahmen der Entscheidungsfindung.

DevOps & Release on Demand Management: Wie kann ein Produkt bereitgestellt werden, welches möglichst schnell die Kundenbedürfnisse befriedigt?

Auf "Program"-Ebene steht mit der Kernkompetenz "DevOps & Release on Demand Management" die gesamte Release-Politik in Zusammenhang mit einem konkreten Produkt im Fokus. Ziel ist es dabei, durchgehend markt- und kundengerecht auf identifizierte Bedürfnisse zu reagieren, ohne lange Release-Zyklen abwarten zu müssen. Dementsprechend rücken Massnahmen in den Vordergrund, die dabei helfen, den gesamten Lebenszyklus eines Produktes - von der Identifikation von Kunden- und Marktanforderungen bis zum Rollout - besser und integrierter zu steuern.

 

Team & Technical Agility: Wie kann der Spagat zwischen hoher Qualität und Flexibilität des Produkts funktionieren?

Auf der "Team"-Ebene steht die Kernkompetenz "Team & Technical Agility" im Zentrum. Darunter wird einerseits die Fähigkeit verstanden, Lösungen zu bauen, die hohen Qualitätsstandards entsprechen ("Team Agility") und gleichzeitig bestehende und zukünftige Business Anforderungen zu unterstützen ("Technical Agility"). In diesem Zusammenhang kommt dem Behavioral Driven Development (BDD) Bedeutung zu, welches es ermöglichen soll, idealerweise parallelisiert während der Systementstehung Testfälle zu definieren und automatisiert durchzuführen. Damit sollen im Rahmen des Entwicklungsprozesses möglichst früh Abweichungen vom intendierten Verhalten der Software identifiziert werden. Dies kann wiederum dabei helfen, sehr fokussiert und ohne grosse Verschwendung Software zu entwickeln.

 

Lean-agile Leadership: Wie lassen sich die Lösungspotentiale der Mitglieder einer Organisation bestmöglich aktivieren?

Quasi als Querschnittskompetenz wird "Lean-agile Leadership" verstanden. Diese beschreibt die Fähigkeit von Lean agile Leaders, die Potentiale ihrer Teams so befähigen zu können, dass diese ihr Leistungspotential bestmöglich realisieren können. Dabei steht insbesondere das Ziel im Fokus, das Mindset der Führungskräfte als Lean Thinking Teachers zu stärken und diese als Teil ihrer täglichen Arbeit aufzunehmen. Das beinhaltet vor allem das Kommunizieren und Vorleben der vier Kernwerte, welche gemäss SAFe auf folgenden vier Prinzipen beruhen.

  1. Alignment in dem Sinne, dass die Mission für alle Beteiligten im Kontext sowohl der Portfoliostrategie als auch der Lösungsvision klar und nachvollziehbar wird. Schliesslich besteht nur so die Möglichkeit, die Lösungspotentiale auf allen Ebenen des Unternehmens sinnvoll zu aktivieren.
  2. Built-in Quality als Denkparadigma verlangt, dass tatsächlich nur Produkte bzw. Funktionen auszuliefern sind, die qualitativ aus Perspektive der adressierten Anspruchsgruppen einwandfrei sind.
  3. Transparency realisieren, damit sich alle Mitglieder ein Bild über die laufenden und geplanten Arbeiten machen können.
  4. Program Execution um sicherzustellen, dass die tatsächlich relevanten Tätigkeiten mit grösstem Business Value durchgeführt werden.

Autor: Sebastian Straus

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