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Skalierte Agilität erfordert neue IT-Architekturen

Nahezu alle Unternehmen sehen sich mit den Herausforderungen der digitalen Transformation konfrontiert. Während das Verständnis der Digitalisierung initial darin bestand, möglichst viele Geschäftsprozesse durchgehend zu automatisieren, geht das heutige Verständnis von Digitalisierung weiter.

Vermehrt steht die Innovation ganzer Geschäftsmodelle im Fokus, welche eng mit neuen Technologien wie beispielsweise dem Internet der Dinge, Blockchain oder Artificial Intelligence verzahnt sind. Die beschleunigten Entwicklungszyklen im Bereich der Technologie erfordern daher auch eine dynamische Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Des Weiteren besteht neben diesem Technology-Push die Möglichkeit, aber auch teilweise bereits der explizite Market-Pull, bestehende Kundenbedürfnisse immer umfassender zu lösen. Dementsprechend ändern sich die strategischen Planungsansätze der Unternehmen: Anstatt mehrjährige Strategien zu definieren und die Lokation aller Ressourcen im Detail daran auszurichten, besteht der Bedarf, immer schneller neue Möglichkeiten zu adaptieren bzw. Bedrohungen zu parieren. Essentiell für den Unternehmenserfolg in dieser Grosswetterlage ist eine möglichst breite Berücksichtigung der Expertise aller Mitarbeiter in entrepreneurartigen Rollen. Aus dieser Überzeugung heraus haben sich neue agile Transformationsansätze wie SAFe, LeSS oder Nexus entwickelt. In Erweiterung zu Ansätzen wie Scrum, welche die agile Arbeitsweise auf Teamebene etablieren, ermöglichen diese skalierten agilen Ansätze (Scaled Agile) eine agile Zusammenarbeit im ganzen Unternehmen. Die zentrale Idee von skalierter Agilität besteht dabei darin, strategische Ideen sukzessive entlang der Organisationspyramide in immer kleinere Arbeitspakete zu unterteilen – wobei die Vorgaben das «Was» formulieren und das «Wie» der nächsten Stufe weiter unten in der Kaskade überlassen wird. Dementsprechend erhält die individuelle Expertise der jeweiligen Mitarbeiter im Rahmen der Lösungsfindung eine immer grössere Bedeutung. Dies erfordert ein T-Shaping der Mitarbeitenden, d. h. eine passende Vereinigung von Generalismus und Spezialistentum, um die strategische Ausrichtung der Organisation auf allen Ebenen zu verankern und umzusetzen. Letztlich soll mit agilen Methoden die Flexibilität und Qualität der Lösungen im Unternehmen verbessert und damit Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen erhöht werden. Diese angestrebte neue Geschwindigkeit stellt die IT-Architektur von Unternehmen vielfach vor grosse Herausforderungen. So sind bestehende IT-Landschaften häufig nicht oder nur bedingt auf sich schnell ändernde Anforderungen ausgelegt: Die dynamische Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen und Prozessen mündet in einem höheren Anpassungsbedarf in Applikationen. Die Geschwindigkeit, in der sich neue Technologien etablieren und in die Lösungslandschaft integriert werden müssen, verschärft das Problem. Hier stellt sich die Frage, welche Massnahmen Unternehmen ergreifen können, um die beschriebenen Herausforderungen erfolgreich bewältigen zu können.

Bimodulare Betrachtung der IT-Architektur

Zentraler Ausgangspunkt aller Ansätze ist zunächst die bimodulare Betrachtung der IT-Architektur. Darunter wird die Aufteilung der IT-Architektur in experimentelle Applikationen für weniger stabile Lösungen und Geschäftsmodelle einerseits und solche, die eine höhere Halbwertszeit und Stabilität aufweisen andererseits verstanden. Diese gilt es unterschiedlich zu steuern und zu betreiben. Die zunehmend strategische Wichtigkeit von Technologien und Plattformen erfordert neue Planungsansätze, welche die technologische Emergenz berücksichtigen. Darunter ist die Tatsache zu verstehen, dass die Einführung von Technologien insbesondere in Zusammenhang mit der agilen IT wesentlich schneller und tendenziell unvorhersehbarer passiert. Dementsprechend gilt es hier, Szenariobasierte Architekturmodelle zu berücksichtigen. Hierfür hilft es zunächst, regelmässig neue und bekannte Technologien hinsichtlich deren Potenzial für die Geschäftsmodelle des Unternehmens zu überprüfen und deren Entwicklung aus technologischer Sicht zu bewerten. Das gilt sowohl hinsichtlich Plattform- als auch Marktmodellen. Ein Beispiel ist die Situation auf dem Mixed-Reality-Markt: Seit Mitte 2017 haben sowohl Google mit ARCore, Amazon mit Sumerian, Facebook mit Spark AR sowie Apple mit ARKit eigene Plattformen mit eigenen SDKs auf den Markt gebracht. Für Unternehmen, die MR als strategisch relevant für ihr Geschäftsmodell erkannt haben, ist es von strategischer Bedeutung, genau zu beobachten, wie sich der Markt in diesem Umfeld entwickelt, welche Plattform potenziell die grösste Breite für die jeweiligen, intendierten Geschäftsmodelle bietet, welche möglichen Integrationsszenarien denkbar sind und welcher Zeitpunkt damit risikominimal und nutzenoptimal für den Einstieg ist. Dabei gilt es auch, Fragestellungen wie die Verfügbarkeit von relevanten Personen mit Technologie-Know-how und das Kooperationspotenzial zu adressieren.

Neue Ansätze für die Budgetierung

Klar ist, dass ein solcher Umbau aufgrund von Komplexität und Kosten nicht von heute auf morgen erfolgen wird. Allerdings ist davon auszugehen, dass die zunehmende Digitalisierung für neue Projekte sorgen wird, entlang derer solch ein sukzessiver Umbau gefunden werden kann. Dementsprechend besteht Dringlichkeit für die Unternehmen, die Steuerung ihrer Architektur sehr zeitnah entlang der genannten Fragestellungen auszurichten, um nicht mittel- und langfristig in eine defensive Situation zu gelangen, welche lediglich ein Reagieren auf Bedarfe zulässt. Der Bedarf an dynamischeren und agilen Anpassungen und experimentelle Vorgehensweisen führt dazu, dass die langfristige  Allokation von Budgets insbesondere in Zusammenhang mit der schnelleren IT immer weniger sinnvoll erscheint. So müssen die Vorhaben viel früher ihren Mehrwert unter Beweis stellen. Die langfristige Budgetierung von sehr teuren Vorhaben über Jahre, ohne das der Nutzen infrage gestellt wird, wird potenziell abnehmen. Die Folge: Neue Ansätze für die Budgetierung rücken in den Vordergrund, welche den Business Value der IT viel stärker in den Mittelpunkt stellen. Dementsprechend empfiehlt es sich, geschäftswertebasierende Budgetierungsansätze zum Einsatz zu bringen. Eine grosse Hilfe kann dabei ein Paradigmenwechsel sein, der bewusst nicht von den Budgets aus den Vorperioden ausgeht, sondern immer wieder bei Null startet. Das bedeutet, dass jede Initiative und Idee in jeder Periode ihr Budget neu rechtfertigen muss. Dieser Zero-based Budgeting genannte Ansatz kann dabei helfen, dass sich Firmen immer wieder von neuem fragen, ob sie in die richtigen Inhalte investieren. Ein etwas weniger radikaler Ansatz ermöglicht es, Unterscheidungen von Themenpaketen nach Business Value vorzunehmen und für diese einen Faktor festzulegen, mit dem die Budgetierung erhöht oder vermindert wird. Diese neue Perspektive zwingt die Technologieverantwortlichen viel stärker in der Wirkweise der Geschäftsmodelle zu denken, um in der Lage zu sein, in diese Richtung argumentieren zu können. Gleichzeitig wird damit der Zwang abgebildet, die Wirksamkeit und die Total Cost of Ownership der Technologie und Applikationen zu berücksichtigen, weil ansonsten schnelle Erfolge mit bestimmten Technologien späteren Aufwänden im Betrieb und einer Heterogenität gegenüberstehen. In diesem Zusammenhang hat sich der Ansatz des Domain Driven Designs etabliert. Dabei handelt es sich um einen strategischen Ansatz, aufgrund fachlicher Zusammenhänge Entscheidungen hinsichtlich Softwarearchitekturen zu treffen. Dabei rücken Fragestellungen der fachlichen Logik und der notwendigen Business-Objekte sowie deren Abbildung in der Architektur in den Vordergrund. Zentral ist dabei auch die Festlegung, welche Anwendungen für die Lösung welcher Business-Probleme zum Einsatz kommen sollen. In Zusammenhang mit der Agilität – bei der das finale Ergebnis eben nicht fix feststeht – bedeutet dies auch ein ständiges Austarieren und Neuvermessen der jeweiligen Domäne. Umgekehrt hilft Domain Driven Design aber auch dabei, gezielt strategische Investitionsentscheide in spezifische Anwendungsbereiche zu fokussieren, und vermeidet die tendenziell anwachsende Heterogenität von Lösungen und damit auch Betriebskosten. Eine sich schnell ändernde IT-Architektur führt im Ergebnis auch zu einer kürzeren Lebenszeit von Lösungen. Dementsprechend besteht der Bedarf, neue Funktionen schneller integrieren und auch wieder ablösen zu können. In diesem Zusammenhang haben sich Microservices als Architekturmuster etabliert. Diese ermöglichen es, unterschiedliche Services entlang der gewünschten Funktion zu orchestrieren. Die einzelnen Services selbst führen sehr granulare Funktionen aus, sind voneinander abgekapselt – und damit unabhängig. Dadurch können einzelne Funktionen besser getauscht und durch andere ersetzt werden. Auch besteht die Möglichkeit, die einzelnen Services über Unternehmensgrenzen gemeinsam zu entwickeln und so die Kosten zu teilen. Mittlerweile setzen auch grosse Standardsoftwarehersteller auf Konstrukt. So bietet bsp. SAP auf seiner Leonardo Plattform die Möglichkeit der Orchestrierung von beliebigen Microservices, die auch von Dritten bereitgestellt werden können. Die Vielfältigkeit der Themen macht deutlich, wie herausfordernd die digitale Transformation für die IT-Architektur ist. Der Umbau wird nur sukzessive ablaufen können und massive Ressourcen binden. Dementsprechend ist Unternehmen zu empfehlen, den Umbau ihrer Architektur möglichst zeitnah entlang der bestehenden Projektportfolios zu beginnen, um nicht zum Bottleneck der digitalen Transformation zu werden.

 

Autor: Sebastian Straus

 

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