Von der Innovation zum funktionierenden Geschäftsmodell – wie gelingt die Transformation?
Im sechsten Teil unserer Serie zum Thema nutzerorientierte Produktentwicklung beschäftigen wir uns mit der Frage: Wie wird für ein neues Produkt das Betriebsmodell aufgesetzt oder die Innovation in das bestehende Betriebsmodell implementiert?
Die Innovation ist in der Entwicklung und der Launch steht kurz bevor. Doch ein gutes Produkt allein reicht nicht. Nur wer die Innovation mit den Menschen, Prozessen und Technologien zusammenbringt, kann erfolgreich sein.
Das Betriebsmodell gibt vor, was für die neue Entwicklung konfiguriert werden muss. Durch die Transformation wird die Veränderung, die eine Produktentwicklung im Unternehmen herbeiführt, erfolgreich umgesetzt und langfristig adaptiv gehalten.
Wie der Transfer der Innovation zu einem funktionierenden Geschäftsmodell erfolgreich wird, lesen Sie hier.
Von den Herausforderungen zu den Erfolgsfaktoren
Die drei grossen Herausforderungen einer Transformation
Wieso scheitern Unternehmen so oft, obwohl das Produkt eine echte Innovation gewesen wäre?
- Veränderungsresistenz: Praxis und Literatur sind sich einig: Die wohl grösste Herausforderung ist der Mensch im Unternehmen (Mitarbeitende und Führung). Wir sind schlichtweg nicht für Veränderungen gemacht und kehren gerne in alte Muster zurück. Doch durch die Transformation kommen neue Arbeitsschritte, Teamkonstellationen oder Inhalte auf uns zu.
- Frameworks dogmatisch umsetzen: Jedes Unternehmen ist anders. Ein Framework oder Modell kann nicht einfach übernommen werden. Die Transformation und das Zielbild müssen auf den organisatorischen Kontext zugeschnitten werden. Nicht nur die Kund:innen, sondern auch interne Stakeholder wie das Senior Management, HR, Finanzen und die IT sollten aktiv beteiligt werden.
- Steile Hierarchien: Ein neues Produkt einzuführen fordert zahlreiche Entscheidungen. Wer für Sign-offs die ganze Produkthierarchie hoch- und wieder runterklettern muss, verliert wertvolle Zeit, die auf Kosten der Time-To-Market geht.
Drei Säulen für die erfolgreiche Transformation
- Vision regelmässig kommunizieren:
Wer das Verhalten von Menschen verändern will, muss regelmässig kommunizieren, warum sie etwas anders tun sollen. Die Innovation in eine mitreissende Vision zu integrieren, die motiviert und die Richtung angibt, ist essenziell.
- Mitarbeiter:innen früh miteinbeziehen:
Die Transformation sollte zugunsten der Time-To-Market früh eingeleitet werden. Wer an der Planung der Transformation beteiligt ist, vergisst oft, dass der Rest der Organisation vor der Implementierung noch nichts weiss. Binden Sie relevante Personen rechtzeitig in den Prozess mit ein.
- Ein adaptives Mindset annehmen:
Eine erfolgreiche Transformation ist dadurch gekennzeichnet, dass die Veränderungen nie ganz stoppen. Das Umfeld verändert sich dynamisch weiter. Die grossen Innovatoren haben es gelernt, diese Dynamik in ihrem Betriebsmodell abzubilden.
Praxisbeispiel: New Balance
Ein gutes Beispiel für ein adaptives Mindset ist der Sneaker-Hersteller New Balance, der sein Betriebsmodell in weniger als 2 Wochen auf die Produktion von Schutzmasken umgestellt hat. Sie haben es verstanden, schnell auf die abrupte Marktnachfrage zu reagieren und aus eigenen Stoffen und Reststoffen (ein Grossteil der elastischen Bänder wäre im Müll gelandet) Masken zu produzieren.
Auch wenn das Augenmerk auf die Qualität gelegt wurde, war das Brand-nahe Design ein sehr positiv wahrgenommener Nebeneffekt dieser Masken.
Learning: Erst, wenn dieses adaptive Mindset in der Kultur verankert ist, wird der Erfolg nachhaltig.
Die essentiellen Erfolgsfaktoren für die Transformation kennen wir. Nun, wo fängt man an?
Basis für die Transformation schaffen: Die Elemente des Ziel-Betriebsmodelles konfigurieren
Vielleicht wissen Sie bereits genau, wie das Ziel-Betriebsmodell für die Innovation aussehen soll. Ansonsten zeigen wir nun, wie dieses definiert werden kann. Wie wird dieses Betriebsmodell anschliessend nachhaltig adaptiv und skalierbar gestaltet?
Schauen wir uns zuerst die Grundelemente eines Betriebsmodells (nach dem POLISM-Modell) an, da die Transformation auf alle Ebenen Einfluss hat:
- Prozesse
- Organisation
- Locations
- Information
- Supplier
- Management-System
Ziel ist nun also, die internen Elemente so zu konfigurieren, dass sie den maximalen Wertebeitrag für Kund:innen generieren. Dies gelingt in vier Schritten:
- Stakeholder-Sicht einnehmen: Blicken Sie über die Kund:innensicht heraus. Auch die Bedürfnisse von Lieferant:innen, Partner:innen, Mitarbeiter:innen sollten frühzeitig miteingebunden werden.
- Vom Groben ins Detail: Gestartet wird beim Aufsetzen von Design-Prinzipien, an denen sich Beteiligte orientieren. Diese werden dann verfeinert bis hinunter auf die Prozess- und Umsetzungsebene.
- Adaptivität sicherstellen: Gehen Sie davon aus, dass sich die Kund:innenbedürfnisse sowie technologische Möglichkeiten und regulatorische Anforderungen dynamisch wandeln.
- Strategisch angleichen: Kund:innenzentrierung ist ein breiter Begriff. Stellen Sie sicher, dass ein einheitliches Verständnis vom Kund:innenmehrwert herrscht und sich dieser in der Strategie wiederfindet.
Zwei parallellaufende Teams sichern die praktische Umsetzung der Transformation
Die theoretischen Grundsätze für die Transformation sind gelegt. Bereit loszulaufen? Hier noch ein letzter, sehr wichtiger Tipp aus der Praxis.
Für die erfolgreiche Transformation ist es hilfreich, zwei parallellaufende Streams aufzustellen:
- 1. Team Operating Model Design: Ziel dieses Teams ist es, die Bausteine des Betriebsmodells zu konfigurieren und den Nordstern vorzugeben. Ausserdem stellt es in der Umsetzung laufend sicher, dass die Massnahmen mit der Unternehmensstrategie abgestimmt sind.
- 2. Team Transformation: Ziel dieses Teams ist es, die Veränderung voranzutreiben und die neue Konfiguration des Betriebsmodells in Organisation, Prozesse und Verhaltensweisen zu übersetzen. Damit übernimmt es auch die wichtige Aufgabe des Change Managements.
Damit die beiden Teams nicht aneinander vorbeiarbeiten, genügen regelmässige Abstimmungen selten. Es braucht darüber hinaus Personen, die in beiden Teams sitzen oder zumindest als Repräsentanten des anderen Teams agieren.
Das heisst, die Transformation wird im Unternehmen schnellstmöglich mit einem Pilot gestartet, währendem das zweite Team weiterentwickelt und die Umsetzung sicherstellt.
Fazit: Kund:innen im Fokus als Erfolgsfaktor
Die Transformation der Innovation zu einem funktionierenden Betriebsmodell geschieht intern. Und trotzdem ist es wichtig, das Thema Customer Centricity während der gesamten Umstellung in die Vision miteinzubinden.
Egal ob Sie vor der Lancierung eines neuen Produktes stehen oder nicht: Die Kund:innen in den Fokus der Unternehmensphilosophie zu stellen, lohnt sich für jedes Unternehmen.
Die Auswirkungen der Transformation auf die sechs Grundelemente des Betriebsmodells sollten im Vorfeld durchdacht werden. Anschliessend gibt es für die Transformation vor allem eine Regel: Schnell und mit kleinen Umsetzungsschritten loslegen. Durch diesen Mut, Fehler zu erlauben, wird die schnelle Lernkurve unterstützt und Raum für Veränderung geschaffen.
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